2022-01-16 19:04

导读

一个业务需求从提出到最终被IT很好的实现，需要经过一个完整的流程：我要做什么？我要怎么做？做事情的流程、规则、标准是什么？业务为什么这么做？要达到什么目标？如何实现能更好协同业务达成目标？将业务需求转换成IT开发需求。

问题1：业务缺乏IT专业知识，无法结构化思考业务需求，导致需求不够全面、清晰准确，最终开发出的系统与业务实际需求有偏差，反复修改，变更。

问题2：IT对业务理解不深，当前业务提出需求，IT满足需求的简单模式及人员能力，不足以支撑IT人员对业务的充分理解，导致IT最终实现的系统与业务需求有偏差  。

需求实现不是简单的：业务要做什么？我帮你在系统实现；而是，业务需要解决什么问题，达成什么目标，IT通过技术协助业务更好解决问题，达成目标。

公司高层观点1：“业务部门缺少IT相关专业的人，无法结构化的思考业务的需求，能不能做，有什么影响都不清楚。未来如果需要质的提升，一方面要把流程梳理清楚，二方面通过IT固化。IT的参与要基于双方建立的一些机制。”

公司高层观点2：“IT人员可以参与到业务规划中，但现有情况下很难达到效果，建议配备级别高一点的人参与。同时，建议能够配备既懂业务、又懂IT的人，来帮助业务想明白如何推进信息化。”

优秀企业对标：

UPS：IT需要协助业务制定战略并落实。业务想法层出不穷，当这些想法聚集在一起时，你必须有一套流程来分配资源。

IBM：业务在做规划时，IT参与进去，和业务一起做规划。为确保IT能有效支持，业务战略都会和IT进行充分的确认。为确保业务与IT的结合，会形成固定的沟通机制，定期交流。

SF：业务部门直管高级需求分析人员，与IT紧密对接。每年10月~12月都会和业务一起做IT需求规划。IT每月与各业务本部开一次高层参与的交流会。

HUAWEI：IT与业务紧密结合，IT项目经理来自业务部门。IT不是简单的技术应用，而是要给业务带来价值，IT要走在业务的前面。IT费用秉承谁受益谁承担，业务部门一定要认识到IT的建设是需要投入的。

 业务和IT之间简单的提需求和系统实现的方式不能满足企业快速业务发展的要求，需要以一种融合的机制提升IT的实现响应速度，实现IT对业务的价值。

BTIT是在业务和IT中间的一座桥梁，以高素质的人才团队组织机制保障为依托，通过对业务战略的深刻理解和业务洞察，制定科学合理的IT举措、解决方案和规划，并管理或辅助转型项目的实施；在此基础上，研究IT技术发展，制定业务创新方案，驱动业务发展。

设计BTIT机制，就是要提高“企业能力”的建设和落地水平：

（1）确保需求明晰，规划先行，需求明晰，业务正确。

（2）深化流程建设，深入4-5级流程的规范化建设，规范SOP编写，加强流程的全局优化。

（3）推动制度匹配，统一发布管理制度，提升规范性，避免矛盾和冲突。

（4）加速IT落地，方案正确，资源充足，计划周详，动员充分。

 着力培育一批懂业务、懂流程、懂IT、懂变革的复合型专业人员。设计BTIT机制，就是要解决企业能力建设、运作方面如下问题：

（1）能力建设“慢”，专业能力不足，协同机制不顺。

（2）能力运作“乱”，变革准备不够，制度相互矛盾。

（3）能力表现“不稳定”，落地水平参差不齐。